Management et stratégie

La stratégie d'entreprise est le choix d'orientation à long terme de l'entreprise et des options qui lui permettent de s'insérer dans son environnement. Elle constitue donc l'art de diriger l'organisation et les hommes de l'entreprise d'un point de vue long terme et extérieur. Définir une stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs qui seront poursuivis, à choisir les actions à mettre en œuvre ainsi que les ressources à mobiliser. La prise de décision est précédée par une phase de diagnostic et suivie par une phase de mise en œuvre. La stratégie peut être envisagée selon deux niveaux : la formulation stratégique et le management stratégique. La formulation stratégique a pour objet de structurer la démarche de réflexion des dirigeants pour arriver à des choix stratégiques. Le management concerne les conditions de mise en œuvre de ces choix et l'organisation des actions collectives qui permettront d'obtenir la performance attendue.

Les problèmes doivent être résolus « durablement », c'est-à-dire positionner l'entreprise dans des conditions où une performance accrue a plus de chance d'apparaître. D'où l'importance de la stratégie qui peut assurer la capacité d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratégie donne généralement lieu à la planification d'actions pour atteindre des objectifs précis sur une période donnée. Tous les outils de la gestion courante vont permettre au gestionnaire d'atteindre les objectifs définis dans le cadre de la vision stratégique de l'entreprise. Chaque petite décision prise sur le plan financier, économique, marketing, de la clientèle et autres, fait partie d'un ensemble plus large que l'on nommera management opérationnel. Le management devra rester conscient des limites du pouvoir prédictif de la stratégie relative à toute prise de décision (auto-réalisation de la stratégie, difficultés à faire accepter le changement...) et de son coût.

La Direction de la Stratégie statue sur les offres à long terme et donc les activités de l'entreprise qui généreront la satisfaction du client, avec la meilleure marge, le meilleur potentiel, et le minimum de risques. La Direction de la Stratégie participe aux décisions de politique industrielle à l'échelle d'un pays, d'une région, etc. La Direction de la Stratégie connaît les organismes de recherche et la politique étatique à l’égard de ces organismes et leur orientation en termes de recherche.

Management et gouvernance

La gouvernance est l'ensemble des mécanismes qui contribuent à aligner la réalité du fonctionnement d'une organisation sur les objectifs qui lui sont assignés. Les attentes des parties prenantes et les conflits sur les objectifs à assigner à l'organisation peuvent se manifester en dehors des structures classiques de gouvernance (assemblée générale, conseil d'administration et direction générale). C'est en ce sens que la construction par le management des structures de gouvernance est particulièrement complexe.

Le management fait appel à l'audit interne et au contrôle de gestion pour collecter, traiter, remonter et valider l'information de gestion. Ces informations, essentielles au pilotage de l'organisation, contribuent aussi à la réduction de l'asymétrie d'information entre les parties prenantes. Par cette réduction, il est donc possible d'envisager une diminution des conflits et des rapports de force au sein de l'entreprise source parfois d'inefficacité. C'est en reliant les processus aux différentes parties prenantes que l'entreprise peut assurer sa cohésion et sa cohérence. Le modèle du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) constitue un exemple d'approche formalisée pour intégrer et gérer simultanément les différentes facettes d'un processus.

L'entreprise a une responsabilité par les décisions qu'elle prend et les actions qu'elle met en œuvre. Mais cette responsabilité doit aussi se rendre visible par l'information que l'entreprise transmet aux diverses parties prenantes. Comme toute responsabilité, celle-ci repose sur la prise en compte de l'éthique dans les relations avec les autres.

En effet, le comportement des managers ont des répercussions directes sur leurs subordonnés, et ainsi, sur les résultats de l'entreprise. C'est ainsi que, depuis le début du vingtième siècle, le management analyse les répercussions qui découlent des types de leadership.

Pour développer ce type de gestion, le Management équitable recouvre un certain nombre de pratiques de management fondées sur le principe d’un juste équilibre entre la performance économique et opérationnelle de l’entreprise et l’épanouissement personnel au travail. Il place la personne humaine au cœur des préoccupations de l’entreprise en proposant un traitement équitable, respectueux des droits de chacun et porteur de bien-être social.

Management et système d'information

Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination des flux physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité de la direction des systèmes d'information (DSI) qui gère le management du système d'information de l'entreprise et assure l'urbanisation du système d'information. En management du système d'information, la gestion de données concerne aussi spécifiquement des ressources numériques.

Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les très grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est également possible, en s'appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de façon souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) et un ERP central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intérêt de ces systèmes est d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet, l'objet de la création d'une base de donnée est surtout de créer une unicité de l'information en termes de format et parfois de centralisation des données (relativement au niveau de sécurité ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par le système : il faut alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualité de service). Le système nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en exerçant l'interopérabilité attendue. Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de puissance de calcul, capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc applicatifs (nombre de système technique et complexité de l'interconnexion). Le choix d'un système d'information intégré est donc au cœur de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son coût et du niveau d'expertise attendu ? Le choix doit être relativisé avec le niveau de dépendance et de perte de confidentialité qu'implique l'externalisation du système d'information et la perte d'opportunité en termes d'augmentation de la valeur de l'entreprise.

Management et microéconomie

La microéconomie part d'une analyse des marchés voire d'études de marché dont elle déduit des fonctions mathématiques. Elle cherche à préciser les conditions d'équilibre de l'offre et la demande sur le marché par l'outil mathématique en prenant en compte au maximum la rationalité limitée des acteurs dans les situations de marché. Elle se situe principalement en dehors de l'entreprise qui n'est qu'un acteur du marché. Comme a pu le souligner Henry Mintzberg, le management, 1988</ref>. Plus les situations deviennent réelles et plus le travail mathématique doit devenir intense, long et coûteux. Ce qui est l'inverse de l'intention du management. Celui-ci se situe dans l'entreprise qu'il s'agit de gérer de façon optimale, même si H. Simon a montré que cette recherche d'optimisation s'inscrit dans une rationalité limitée. Il reste que la microéconomie peut rester un outil pour les très grosses entreprises et surtout pour l'État cherchant à faire des études ponctuelles à partir d'études de marché, permettant ensuite d'élaborer certaines fonctions explicatives des évolutions des prix et des quantités produites et échangées.

Management et finance

Dans le cadre de la gestion, la finance est un domaine de management dont l'objet se caractérise au niveau stratégique par une recherche d'optimisation de la valeur de l'entreprise et donc particulièrement de l'intérêt des apporteurs de capitaux. Cette distinction, par rapport aux autres domaines du management, permet à la finance par l'usage de postulats spécifiques (HEM par exemple...) de pouvoir prendre des décisions à partir de modèles fortement mathématisés et donc utilisés à grande échelle à moindre coût, tout en maintenant un niveau de pertinence élevé. La finance comportementale relativise ce point par la remarque d'existence de biais cognitifs. Ce qui caractérise aussi réellement la finance des autres outils de management est le fait qu'elle cherche à fournir une information dirigée non pas systématiquement à l'interne, mais plutôt vers certaines parties prenantes dans le cadre de la gouvernance d'entreprise. L'échelle d'analyse n'est donc pas toujours la même à juste titre. Cette problématique prend tout son sens dans les entreprises à stratégies ou organisations complexes (sous-traitants, structures politisées...) nécessitant surtout des approches non financières. De plus la finance se caractérise par l'usage traditionnel d'analyses basées sur le risque et les flux de trésorerie afin d'éviter certaines illusions financières et biais d'autres étalons de mesure. Dans le cas d'analyse financière des groupes, il sera nécessaire de réaliser des retraitements importants qui peuvent finir par alourdir considérablement le coût du contrôle des parties prenantes.

Management et suicide

Conformément à la règle selon laquelle il faut "expliquer le social par le social"^[], Émile Durkheim utilise la méthode des variations concomitantes, afin d'établir un lien entre le suicide et d'autres faits sociaux. Le management a pour objet la mise sous tension de l'organisation et par conséquent il peut être une cause de suicide si les responsables ne prennent pas en compte les sensibilités des divers partenaires de l'entreprise.

Émile Durkheim distingue certains types de suicides pouvant être reliés au management :

·      Le suicide altruiste et fataliste : Le management peut diminuer le degré d'intégration à un groupe social de référence d'un subordonné par la comparaison de résultats et sa divulgation au reste du groupe. Si le subordonné ne vit que par le groupe, cette situation peut entraîner un suicide.

·      Le suicide anomique : Ce suicide n'est pas lié au management, car il est dû à un relâchement des normes sociales. Il peut néanmoins être causé par le fait de mal vivre un chômage ou une mise à la retraite.

·      Le suicide égoïste : Ce suicide n'est pas lié au management, car il est dû au besoin de s'affirmer en opposition au groupe.

Il est difficile de lier statistiquement le management et le taux de suicide, car les causes peuvent être externes à la vie dans l'entreprise. Il semble néanmoins prouvé que le besoin d'être intégré à un groupe peut causer un suicide par l'usage du management. Le résultat peut représenter un stigmate pour qui ne sait pas éloigner son identité sociale virtuelle et réelle. Le management doit donc intégrer ce risque et revoir sa communication interne par un audit interne préalable et une gestion des ressources humaines responsable (durable).

Management et productivité

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L'effet du management sur la productivité des entreprises est généralement difficile à estimer. Dans une étude publiée en 2013 dans le Quarterly Journal of Economics, Nicholas Bloom et ses co-auteurs présentent les conclusions d'une expérience contrôlée menée en Inde dans laquelle ils ont offert à un groupe d'entreprises tirées au hasard un service de conseil pour améliorer leurs pratiques managériales. En comparant, les performances de ces entreprises avec les entreprises appartenant au groupe de contrôle, ils peuvent identifier l'effet des innovations managériales sur la productivité. Cette étude montre que la productivité a augmenté de 17 % en un an dans les entreprises ayant bénéficié du conseil en management.