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La finalité d’une entreprise est
sa raison d’être, sa vocation, la mission qu’elle remplit. Elle est exprimée
en terme général.
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Un objectif est un résultat
concret à atteindre par un individu ou un groupe d’individus à une échéance
donnée.
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Pour survivre, une entreprise doit
être performante. La performance d’une entreprise se définit comme sa
capacité durable à atteindre ses objectifs stratégiques (Lorino). Elle
dépend de la capacité de l’entreprise à créer de la valeur de façon pérenne
tout en maîtrisant ses coûts.
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La performance dépend de la
maîtrise des facteurs clés de succès (FCS) qui correspondent aux capacités
et compétences particulières que l’entreprise possède et qui sont à
l’origine d’un avantage concurrentiel dans un secteur d’activité donné.
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Pour garantir la cohérence entre :
la stratégie (long terme) et l’action (court terme), la finalité et les
objectifs, les intérêts individuels et collectifs, le management met en
place un système de pilotage dont un des outils privilégiés est le tableau
de bord.
A.
La performance globale : combinaison de performances spécifiques
La performance est un critère
d’évaluation subjectif. En effet, elle dépend des attentes des diverses
parties prenantes de l'entreprise. Ainsi distingue-t-on différentes
performances spécifiques :
La performance globale
d’une entreprise dépendra notamment de la capacité du management à arbitrer
les attentes parfois contradictoires des parties prenantes et à trouver un
équilibre. Elle dépendra aussi de la qualité du fonctionnement de
l’entreprise. En fait, la qualité du management et le mode de fonctionnement
de l’entreprise sont les deux piliers de la
performance organisationnelle qui construit le potentiel de
l'entreprise et qui lui permet d’être durablement performante. La performance organisationnelle peut se mesurer par des indicateurs qui évaluent le coût de fonctionnement de l’entreprise mais aussi de ses dysfonctionnements.
La performance
organisationnelle est durablement créatrice de valeur lorsque les économies
de coût de fonctionnement réalisées sont redéployées sur les autres sources
de création de valeurs (financière, économique, sociétale, concurrentielle).
B.
Le pilotage de la performance dans
l’entreprise
Le système de pilotage
doit permettre au management de garder la maîtrise de l’entreprise. Le
pilotage s’articule entre le déploiement de la stratégie et le processus
d’apprentissage qui permet un retour d’expérience.
Les étapes du processus de
pilotage sont synthétisées ci-dessous :
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Après avoir défini la
stratégie, l’entreprise est découpée en unités de pilotage qui sont des
entités responsables de la mise en œuvre de l'action stratégique.
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Ces unités de pilotage
peuvent être des centres de responsabilité, des activités, des processus, un
groupe projet...
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Chaque unité de
pilotage a une mission et des objectifs qui contribuent à l’atteinte des
objectifs stratégiques.
Remarques Un objectif est mesurable par des indicateurs, son périmètre doit être
clairement délimité (identification des responsables et des actions à
réaliser), il est réaliste (et donc acceptable) et non ambigu. Un objectif ne doit pas être contradictoire avec la finalité de l’entreprise.
C'est le rôle du management de finaliser l’entreprise puis de veiller à la
cohérence entre les objectifs qui orientent l’action des acteurs et la
finalité de l’entreprise.
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Afin d’être performante, chaque unité de pilotage doit maîtriser les FCS
qui lui sont propres.
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Le degré d’atteintes d’un objectif
ou le degré de maîtrise d’un FCS est mesuré par des indicateurs de résultat.
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Chaque unité de pilotage doit
identifier les leviers d’action de la performance qui sont les facteurs
causals de cette performance. Chaque levier d’action est mesuré par un
indicateur de pilotage.
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Pour chaque indicateur, une cible
à atteindre est définie. Tout au long de l’action, un contrôle sera exercé
par comparaison entre les résultats atteints et les cibles prédéfinies. Le
calcul d’écarts permet de mettre en œuvre des actions correctrices.
Ce système de pilotage de la
performance s’articule donc autour d’une relation de type cause (les leviers
d’action indicateurs de pilotage) à effet (les FCS maîtrisés / les objectifs
atteints les indicateurs de résultat).
Pour faciliter le pilotage au
niveau des unités, 011 utilise un tableau de bord.
Pour comprendre comment la
performance globale se construit, le management élabore un système de
tableaux de bord articulant les tableaux des différentes unités de pilotage.
Afin d’activer ces unités de
pilotage, les dirigeants peuvent utiliser un style de management
particulier appelé direction par objectifs (DPO) et sa variante la direction
participative par objectifs (DPPO).
Au début des années 80, Norton et
Kaplan ont proposé un tableau de bord équilibré orienté autour de quatre
axes qui est un modèle explicatif de la performance globale de l’entreprise
et qui cherche à rétablir un équilibre entre :
•
les objectifs à court et à
moyen/long terme ;
•
les indicateurs financiers et
non-financiers ;
•
les indicateurs de mesure de la
performance passée et les indicateurs «prospectifs»;
•
la perception externe et la
performance réalisée interne.
La démarche générale de
construction d'un tableau de bord est la suivante :
STRATÉGIE
↓
Mission et objectifs de l'unité de
pilotage
↓
Identification des facteurs clés
de succès
↓
Définition des indicateurs de
pilotage
↓
Détermination des objectifs à
atteindre par indicateur
↓
Mise en forme du tableau de bord
La société Cartonplus est une PME
qui fabrique des cartons destinés à l’emballage de produits alimentaires.
Ces dernières années, l’intensité concurrentielle s’est fortement accrue
dans ce secteur d’activité. Le processus « production », organisé en flux
tendus, comporte deux activités : approvisionnement et fabrication. Suite à
un ordre de fabrication transmis par l’activité fabrication, l’activité
approvisionnement doit acheter le papier demandé sous un délai de 4 jours.
Si un fournisseur fait défaut, il est possible de recourir à une procédure
d’approvisionnement en urgence qui génère un surcoût significatif. Une
mauvaise lecture de l’ordre de fabrication par l’approvisionnement oblige à
recommencer la procédure d’approvisionnement et rend difficile le respect
des délais. Les délais de rotation des stocks de papier sont en moyenne de
20 jours dans le secteur.
Identifier la mission de l’activité approvisionnement puis élaborer son
tableau de bord.
Solution
Mission : assurer la disponibilité des matières nécessaires à
la réalisation de chacune des commandes dans des délais très courts sous
contrainte de maîtrise des coûts d’approvisionnement et de stockage.
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