I. Principes clés

· La stratégie d'entreprise est « le pilotage des modifications de relations du système entreprise avec son environnement et la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui » H.-I. Ansoff.

· Le management englobe l’ensemble des dimensions stratégiques et opérationnelles de l’entreprise.

· On distingue ainsi deux axes dans le management de l’entreprise :

o management stratégique qui concerne la gestion du marché en relation avec le potentiel de l’entreprise, approche qui privilégie la relation organisation environnement ;

o management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l’entreprise : définition de la structure organisationnelle, gestion de l’infor­mation, détermination des procédures et animation du personnel. Il s’agit d’une vision centrée sur le fonctionnement de l’organisation.

II. Éléments et analyse

A. Le management stratégique

· Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre les orientations stratégiques de l’entreprise. Les choix en matière de produits, marchés, technolo­gies sont réalisés en tenant compte des forces et des faiblesses économiques, sociales, politiques et organisationnelles.

· Les managers élaborent des diagnostics afin de confronter le potentiel de l'orga­nisation et les caractéristiques de l’environnement. Ils entendent ainsi maîtriser l’incertitude et optimiser la prise de décision stratégique. Le diagnostic stratégique concerne l’analyse de la concurrence proche de l’entreprise, des caractéristiques du système industriel (partenariats envisageables), de la technologie, et de l’organisa­tion elle-même (forces et faiblesses des fonctions, compétences...).

· Une fois le diagnostic réalisé, les dirigeants déterminent les alternatives straté­giques qui permettent un positionnement de la firme. Ces alternatives sont appré­ciées à deux niveaux en fonction de la finalité de l’entreprise :

o dans quels domaines l’organisation va-t-elle être présente ? (détermination de la stratégie de groupe ou « corporate stratégies »). Plusieurs orientations sont possibles : spécialisation, diversification, intégration, internationalisation.

o dans les domaines choisis, comment l'entreprise va-t-elle opérer et avec quels moyens ? (détermination des axes de développement - maintien, croissance, abandon) - et logique de construction de l’avantage concurrentiel : les straté­gies concurrentielles (domination par les coûts, différenciation).

Dans le cadre de stratégies de déploiement des activités, l’organisation peut accroître ses capacités de différentes manières par croissance interne ou externe ou encore par le biais de stratégies d’impartition (alliances ou partenariats).

·  Lorsque les choix stratégiques ont été opérés, il convient de les mettre en œuvre par la détermination de la structure organisationnelle et l’allocation des ressources humaines, techniques et financières.

· Enfin, le contrôle de la stratégie fait partie intégrante du management stratégique, il comprend le contrôle des objectifs, des ressources et des résultats.

B. Le management opérationnel

Le management opérationnel concerne en particulier le choix d’une structure, la détermination du processus de décision, l’élaboration d’un système d’information et la conduite des hommes dans l’entreprise.

· Le management organisationnel a pour finalité première d’organiser la mise en œuvre de la stratégie. Il convient ici de diviser et de coordonner les tâches pour assurer le bon fonctionnement des différents processus de l’organisation. La divi­sion et la coordination des tâches se matérialisent dans la structure. Cette dernière induit alors, en fonction des choix opérés une plus ou moins grande spécialisation des tâches et un degré plus ou moins important de centralisation du pouvoir de décision.

· La décision préalable à toute action est nécessaire au fonctionnement et au développement de l’entreprise qui doit réagir à tous les événements qui l’affectent ou qui interviennent au sein de son environnement. Les méthodes et procédures tic prise de décision au sein de l’entreprise sont propres à l’organisation adoptée par les dirigeants. La prise de décision est ainsi plus ou moins maîtrisée et relève ou non de processus présentant des degrés de rationalité plus ou moins importants.« Un système d’information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures permettant d’acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans les organisations. » (R. Reix). Le système d’information regroupe donc les méthodes et les moyens matériels et humains utilisés dans l’entreprise pour traiter l’information. Il est ainsi composé de ressources liées ou non à la technologie informatique. Des choix sont donc à opérer en matière de système d’information et qui relèvent du management opérationnel quant à sa complexité, son intégration et son automatisation. Le système d’information doit aider à la prise de décision : préparation, simulation des options de décision, communication de la décision et contrôle de son exécution. Le système d’information assure donc ainsi quatre fonctions principales : l’acquisition, le traitement, la diffusion et le stockage de l’information.

· Le management opérationnel prétend enfin diriger le mieux possible les ressources humaines, le capital humain étant désormais considéré comme une ressource pouvant procurer à l’entreprise, un avantage concurrentiel. Le management recherche ainsi la performance dans le recrutement, la formation, la communication, la par­ticipation et la motivation des hommes.

III. Compléments

Le management par les compétences

Les hommes font désormais partie des actifs de l’entreprise. Les modèles de management des ressources humaines traditionnels ont montré leurs limites compte tenu de la turbulence et de l’incertitude de l’environnement. Les orientations nouvelles en matière de formation, l’obligation d’anticiper des départs massifs à la retraite, l’émer­gence de la responsabilité sociale de l’entreprise transforment la conception du mana­gement du capital humain.

Ce qu’est le management par les compétences ?

Le management par les compétences va au-delà de la gestion des compétences, piloté par la direction des ressources humaines et qui répertorie les compétences requises par métiers de l’entreprise et, les compétences détenues par les salaries, afin d’ajuster au mieux les besoins (les métiers et les fonctions de l’entreprise) et les ressources (les hommes).

Le management par les compétences ne se limite pas non plus au management des compétences qui entend développer les compétences métiers en vue d’améliorer la performance des équipes. Ici la direction des ressources humaines s’efface face aux managers opérationnels qui développent les compétences de leurs équipes et inscrit la démarche dans le management opérationnel ce qui permet d’en démultiplier les béné­fices.

Le management par les compétences permet le pilotage de l'entreprise et a pour objectif de développer « l'intelligence collective » en stimulant les hommes afin qu'ils développent des comportements au travail favorisant la réussite collective et valorise le capital humain, désormais porteur d'un avantage concurrentiel distinct et durable. L’entreprise qui met en place un management par les compétences développe égale­ment les compétences individuelles de tous les salariés de manière équitable en assu­rant l'employabilité de chacun.

Le management par les compétences a par conséquent une dimension stratégique.

Application

Énoncé

1.   La direction du groupe Accor a décidé de recentrer les activités de l’entreprise sur les métiers de l'hôtellerie et des services.

2.   Le directeur des ressources humaines a décidé de recourir à un cabinet de recrute­ment pour l’embauche du nouveau chef comptable.

3.   Monsieur Bouba, dirigeant de la SARL Presto a élaboré une procédure pour éche­lonner la prise des congés d'été par les salariés.

4.   Le groupe Bouygues a acquis 25 % du capital d’Alstom et investit un nouveau domaine d’activité stratégique : les transports.

5.   Le groupe d'équipement industriel ABB a remis en cause son organisation matri­cielle Produit/Marché et l’a remplacée par une structure divisionnelle par ligne de produit.

6.   Le bimensuel « RATP Quinzo » édité par l’unité Communication Interne de la RATP informe tous les salariés de l’entreprise sur les bonnes pratiques et les expé­riences menées à différents niveaux.

7.   Dans certaines entreprises, les collaborateurs se voient proposer de devenir, en plus de leur fonction habituelle, formateur interne : de manière occasionnelle ou régulière, ils forment leurs collègues à des contenus ou des techniques qu’ils maîtrisent parti­culièrement.

8.   Le conseil d’administration de la SA Toto approuve le projet du dirigeant d’im­planter une filiale en Chine.

9.  Monsieur Lut/, a décidé d'implanter un progiciel de gestion intégré (PCI ou ERP) au sein de l'entreprise de distribution qu’il dirige.Madame Creato qui dirige un atelier de stylisme se demande si elle confiera la production des modèles aux ouvrières de cet atelier ou si elle aura recours à un sous- traitant indien.

Dans chacun des cas ci-dessus dire si l’axe « management stratégique » ou l’axe « management opérationnel » est mis en jeu. Justifier.

Solution

Stéphane Balland, Anne-Marie Bouvier “Management des entreprise”